Wszyscy wiemy, że do tego aby doskonale zarządzać ludźmi, należy mieć określone predyspozycje. Ale nie wszyscy wiedzą, że jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich jest Inteligencja Emocjonalna. Dlatego warto przekonać się, jak ważne jest EQ  w rozwoju menedżera. Dzięki tym kompetencjom można lepiej zarządzać zespołami, rosną wyniki i zmienia się kultura organizacji na bardziej przyjazną . Niestety niewielu jest świadomych menedżerów, którzy podejmują decyzje o uczeniu się tych umiejętności i świadomie wykorzystujących je w swojej pracy.

Dlaczego   tak się dzieje?

Ponieważ menedżerowie nie wierzą, że te kompetencje mogą spowodować znaczne zmiany w nich samych, zespołach, czy też w samych organizacjach. Część wie, bo czytała, bądź słyszała o Inteligencji Emocjonalnej, ale nie wie, że można ją rozwijać na każdym etapie życia.

Jeszcze inni próbowali wdrażać Inteligencję Emocjonalną,  ale  uznali, że to wymagałoby zbyt wielu zmian w ich zachowaniu, postawach czy działaniach w zespołach.

Dlatego nie podejmuje się pracy nad rozwojem, odkładając to na jakieś “później – jak będę miał więcej czasu”.

http://www.rp.pl/artykul/854722-O-sukcesie-menedzera-decyduje-EQ–nie-IQ.html#ap-3

Daniel Goleman, Richard Boyatiz, Annie McKee swojej książce „Naturalne Przywództwo” przytaczają badania, które pokazują, że nie tylko można podwyższyć swoje umiejętności z zakresu Inteligencji Emocjonalnej, ale  można z tych umiejętności korzystać przez wiele kolejnych lat. Badania przytaczane przez Golemana trwają od wielu lat. Są to badania podłużne (tych samych osób przez dłuższy czas), prowadzone przez Weatherhead School Management przy Case Western Reserve University. Badania były prowadzone na studentach MBA, którzy przed rozpoczęciem kursu rozwoju kompetencji Inteligencji Emocjonalnej, mogli wskazać i ocenić swoje kompetencje z IE i  wybrać te, które chcieli poprawić, a następnie jeszcze raz ocenić je po ukończeniu kursu oraz kilka lat później, w trakcie ich kariery.

Takie podejście daje nam okazję do precyzyjnego określenia, jaki jest długofalowy wpływ na rozwój kompetencji IE, które są tak naprawdę rozwojem umiejętności przywódczych. Badania pokazują, że dwa lata po szkoleniu widoczna była u nich 47% poprawa w kompetencjach związanych z samoświadomością, w tym pewności siebie oraz samokontrolą, elastycznością czy dążeniem do sukcesu. Natomiast świadomość społeczna i umiejętności zarządzania relacjami podniosła się o 75%, szczególnie w takich umiejętnościach jak empatia i kierowanie zespołem.

Jane Wheeler, professor Bowling Green State University, również pokazał, że dwa lata po zakończeniu programu studenci nie stracili nabytych umiejętności kształconych w ramach programu rozwojowego IE. U 63% podniosła się samoświadomość oraz samokontrola, a 45% podniosło swoją świadomość społeczną.

Wyniki tych badań prowadzonych w różnych ośrodkach badawczych pokazują, że można trwale podnieść te umiejętności z zakresu Inteligencji Emocjonalnej, które stanowią podstawę dobrego przywództwa. Badania pokazują również, że umiejętności te można nabywać i rozwijać przez całe życie.

Zostały również przeprowadzone inne badania z udziałem osób na wyższych stanowiskach kierowniczych w ramach Professional Fellows Program przy Case Western School Management, które są dowodem na, to że uczymy się przez całe życie. Ten program był przeznaczony dla wysoko postawionych menedżerów i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, a przeciętny ich wiek to 48 lat. Jak wykazały długofalowe badania, przeprowadzone z udziałem uczestników kursu, w trzy lata po jego zakończeniu ich kompetencje emocjonalne podniosły się o dwie trzecie.

Świadczy to o tym, że liderzy mogą zwiększać swoje umiejętności przywódcze, a co za tym idzie  – swoja efektywność, o ile otrzymają odpowiednie narzędzia i metody do nauki. Należy zwrócić uwagę również na to, że nie tylko sposoby uczenia się mają wpływ na rozwoju wskazanych umiejętności. Jest to również proces, który nie zawsze przebiega w sposób ciągły i płynny. Dlatego należy pamiętać, że w każdym momencie można wejść na ścieżkę rozwoju Inteligencji Emocjonalnej i być pewnym,  że wzrosną nasze kompetencje i efektywność, choć nigdy nie wiemy na starcie, jaki będzie przebieg procesu.

W naszej kulturze nie ma przyzwolenia na mówienie otwarcie o emocjach i na ich swobodne okazywanie. Takie osoby określane są jako nadwrażliwe, zbyt emocjonalne, miękkie – a w skrajnych przypadkach –  jako histerycy, czy osoby niezrównoważone. Wszystkie te łatki powodują, że istnieje olbrzymi opór przed otwartym mówieniem o uczuciach i potrzebach, co jest podstawą otwartej komunikacji i porozumienia bez przemocy, a co za tym idzie  – budowania kultury nastawionej na pracownika.

Nie ma też wśród liderów zbyt dużej świadomości, że Inteligencję Emocjonalną, można rozwijać na każdym etapie swojego życia, i że jest to obszar rozwoju niezbędny dla skutecznego lidera.

Menedżerowie boją się rozmowy o emocjach, a tym bardziej ich okazywania. Określają taki stan jako „wchodzenie sobie na głowę”,  „bycie mięczakiem”, czy też „opuszczaniem gardy”. Odkrywanie się jest dla nich tożsame z wystawieniem się na pośmiewisko lub wykorzystaniem.

W biurach menedżerów lub sali szkoleniowej często słyszę wątpliwości kiedy ćwiczymy kompetencje IE: „od emocji są nasze kobiety – mają tu często na myśli swoje żony, czy koleżanki z pracy”. Powtarzają z dumą, że w pracy trzymają emocje na wodzy i ich nie pokazują, bo to nie jest odpowiednie miejsce. Taka postawa jest zbudowana przekonaniem, że Inteligencja Emocjonalna to jakieś wymysły, a z drugiej strony brak jest świadomości, że te umiejętności mają naprawdę wpływ na ich rozwój, efektywność i współpracę. Nic bardziej mylnego. Nie można oddzielić emocji od siebie,  dać w “nawias” na kilka godzin, a potem dać im upust po wyjściu z pracy. Prędzej, czy później ktoś na tym ucierpi – nasze najbliższe otoczenie, współpracownicy lub my sami. Niewyrażone emocje powodują ich kumulację i często nieprzewidziany wybuch, lub obciążają nasze ciało prowadząc do chorób psychosomatycznych. Poza tym nawet gdy nam się wydaje, że jesteśmy opanowani i zachowujemy tzw. poker face, to i tak ktoś z naszego otoczenia zauważy lub wyczuje, że coś jest nie tak, a to może doprowadzić do niewłaściwej interpretacji zachowań menedżera, co nie jest korzystne dla zespołu. Tworzą się wówczas niepotrzebne domysły, napięcie, a to z kolei wpływa negatywnie na atmosferę w zespole i współpracę. Wielu liderów nie zdaje sobie sprawy, że ich nieujawnione ukryte emocje i tak przenikają do zespołów i wpływają demotywująco na ich pracę.

Innym przypadkiem, jaki często się pojawia podczas pracy z liderami, jest oburzenie związane z tym, że oni nie będą „cedzić słówek”, że to jest praca i ludzie mają się skupić na zadaniach, a zespoły trzeba trzymać tzw. „twardą ręką”. Takich postaw jest na szczęście coraz mniej, ale budzą również wiele niepotrzebnych trudnych emocji w zespołach.

Dzięki rozwojowi Inteligencji Emocjonalnej liderzy i menedżerowie mogą lepiej zarządzać sobą, zespołami, projektami i osiągać większe wyniki!

Podczas swojej pracy trenerskiej i coachingowej z liderami i menedżerami zaobserwowałam, że rozwój i zwiększanie kompetencji Inteligencji Emocjonalnej powoduje, że menedżerowie stają się bardziej świadomi siebie, procesów zachodzących w relacjach 1 na 1, czy też procesu grupowego i zmian zachodzących w organizacjach. Wiele moich rozmów z pracownikami pokazuje, że rozwój IE lidera znacznie poprawia ich motywację do pracy oraz atmosferę w zespole, a co za tym idzie – zwiększa się świadomość potrzeb i emocji, co skutkuje znacznie mniejsza liczbą konfliktów i napięć w zespole.

Kompetencje Inteligencji Emocjonalnej rozwijane zarówno u menedżerów, jak i pracowników uświadamiają, jak ważne jest dla efektywności zespołu rozwiązywanie konfliktów na bieżąco. Podczas wielu warsztatów strategicznych, czy na sesjach informacji zwrotnej (ang. feedback) zaobserwowałam, jakie zbawienne działanie ma dla członków zespołu tzw. “oczyszczenie” sytuacji konfliktowej w grupie, czy też pomiędzy poszczególnymi członkami. Rozpoznawanie, nazywanie i rozwiązanie konfliktu sprawia, że poprawiają się relacje w zespole, zwiększa się zaangażowanie i odpowiedzialność, a co za tym idzie –  członkowie zespołu zaczynają ponownie dbać o jakość wyników.

Świadomy lider potrafi lepiej zarządzać swoim stresem, umiejętnie planować swój czas i zachować balans pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Dzięki temu jego satysfakcja z życia znacznie się zwiększa.

Kompetencje IE takie, jak samoświadomość emocjonalna, poprawna  samoocena, samokontrola, wiara w siebie pomagają w lepszym zarządzaniu samym sobą. Można by zapytać, po co komuś są potrzebne takie umiejętności i co dzięki nim zyskujemy? Tak jak pisałam wcześniej, możemy lepiej radzić sobie ze stresem, rozłożyć swój czas pomiędzy pracę a życie osobiste, łatwiej ocenić swoje umiejętności  oraz kierować swoimi zasadami i wartościami, a co za tym idzie mieć bardziej satysfakcjonujące życie.

Ważnym elementem kompetencji IE wg D. Golemana są kompetencje społeczne (relacje z innymi), do których zaliczamy empatię, asertywność, perswazję, przywództwo, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie i współpracę. Często słyszę od pracowników, że dzięki rozwojowi tych umiejętności znacznie podnosi się jakość relacji pomiędzy liderem, a poszczególnymi członkami zespołu ale również między innymi współpracownikami, a co za tym idzie, poprawia się atmosfera w poszczególnych zespołach, a następnie w całej firmie, co oczywiście przekłada się na jakość pracy każdego z pracowników,  lojalność w stosunku do firmy, czy skłonność do poświęceń.

Dzięki wypracowaniu powyższych umiejętności, firmy mogą zaobserwować i doświadczyć, jak kompetencje emocjonalne wpływają na jakość i efektywność pracy i na wzrost satysfakcji pracowników i klientów.

Ważne jest, aby rozwój tych kompetencji nie był okazjonalny i przypadkowy. Największy efekt daje objęcie całej firmy rozwojem IE. Dlatego bardzo często swoje działania rozpoczynam z właścicielami, prezesami firm oraz z top menagmentem, bo tylko w ten sposób mamy szansę zmienić kulturę organizacji opartą na relacjach i przekonać pozostałych pracowników, a także klientów że, to działa i wpływa na sukces i zadowolenie wszystkich związanych z firmą.

Co ciekawe, większość uczestników moich szkoleń z rozwoju IE deklaruje poprawę relacji również poza firmą oraz bardziej zrównoważone życie osobiste.

A pamiętajmy,  że szczęśliwy i usatysfakcjonowany człowiek będzie lepszym i skuteczniejszym pracownikiem.

Niepodważalnym faktem jest to, że rozwój kompetencji Inteligencji Emocjonalnej wpływa na efektywność przywództwa, atmosferę w zespołach oraz tworzenie otwartej kultury organizacyjnej, która z kolei wpływa na pozostawanie w firmach dobrych pracowników lub ich przyciąga. Dlatego świadomi właściciele firm i działy HR kładą olbrzymi nacisk na rozwój tych umiejętności w sposób ciągły i długofalowy, mając świadomość, że ich rozwój to proces. Dowodem na to są liczne, przytaczane również w tym artykule badania, relacje szefów i pracowników oraz obserwacje trenerów, konsultantów i coachów.

Warto zacząć od jedno lub dwudniowego warsztatu na temat rozwoju IE, przeczytania książki D. Golemana „Inteligencja Emocjonalna”, „Naturalne Przywództwo” albo od zapoznania się z materiałami na ten temat w internecie. Można również spróbować porozmawiać z innymi liderami czy menedżerami, których kompetencje w tym zakresie uważamy za wysokie i dowiedzieć się jakie umiejętności sprawiają,  że mają tak świetne osiągnięcia w pracy?

Najskuteczniejszym sposobem rozwoju IE po zapoznaniu się z jej podstawami, jest branie aktywnego udziału w praktycznych treningach Inteligencji Emocjonalnej oraz stosowanie poznanych praktyk w życiu codziennym.